Mal denken...

Buiten de kaders treden

Recent in één van onze lokale krantjes. Twee ondernemers die enthousiast hun verrassing en vreugde delen over de snelle medewerking van de gemeente aan de door hen gewenste terrasvergunningen. Terrassen die maken dat bezoekers langer in het centrum blijven, wat ook positieve impact heeft op de andere ondernemers in het centrum. En waarmee dus ook die andere ondernemers blij zijn.

Een mooie opsteker, als gemeente zo lof toegezwaaid krijgen van je lokale ondernemers. Effect van een gemeente die probeert mee in plaats van tegen te denken, te denken in oplossingen en mogelijkheden in plaats van in problemen en onmogelijkheden. Een gemeente die buiten de geijkte kaders, structuren en automatismen wil treden.

Mislukking ingebakken

Veel gemeenten hebben die wens. Alleen, je kunt niet naar buiten uitstralen wat je binnen niet hebt. Als organisatie kun je je naar buiten toe niet profileren op een wijze die niet spoort met hoe je als organisatie intern ‘bent’. Dan klopt het niet.

Wil je je naar buiten profileren als een organisatie die meedenkt, die buiten de kaders wil en durft te denken, dan zul je je die houding, die attitude, eerst binnen de organisatie eigen moeten maken. Ik verbaas me er regelmatig over, gemeenten die naar buiten deregulering en maatwerk verkondigen en binnen hun organisatie/bedrijfsvoering doorslaan in regels, procedures en rigide processtructuren. Taylor en Weber in het kwadraat. Dan ben je als organisatie intern en extern niet congruent. Daarmee is de mislukking al ingebakken.

Doorgeslagen hokjesdenken: competentiemanagement

Een van de voorbeelden van doorgeslagen hokjesdenken op HR-vlak is competentiemanagement ‘klassieke stijl’. Ik las ooit dat wanneer je googelt op competentiemanagement, je vooral hits krijgt van adviseurs die je graag hun ondersteuning op dit vlak willen slijten en van organisaties die er problemen mee hebben. En weinig succesverhalen. Ik heb dat destijds even gecheckt en die boude uitspraak bleek goeddeels juist.

Welbeschouwd is dat ook niet raar. Competentiemanagement zoals we dat in de praktijk veelal toegepast zien, is een weinig doordacht concept. Een concept dat uitgaat van in hokjes denken, van mensen in een mal willen passen. Waarbij we, anders dan dat de fraaie theorie achter competentiemanagement doet vermoeden, goeddeels voorbijgaan aan de uniciteit van de mensen waarmee we werken, voorbijgaan aan hun individuele kwaliteiten en talenten.

Medewerkers in een mal persen

Immers, we hebben binnen een organisatie functies of rollen en die vragen om een aantal competenties. Bij de instroom, ontwikkeling en doorstroom van medewerkers meten we hen vervolgens af aan de competenties die de functie of rol vraagt. So far, so good.

We weten dat we niet meer dan een competentie of vijf adequaat kunnen toepassen. Toch kunnen we maar zelden de verleiding weerstaan er minstens acht te hanteren. Maar zelfs als we het op vijf competenties houden, dan is veelal de verdeling dat de medewerker met pakweg drie van de geformuleerde competenties goed uit de voeten kan, dat de vierde niet overhoudt en dat de vijfde krap aan of zelfs beneden de maat is.

En dan gebeurt het: we focussen op die vierde en vijfde competentie en gaan daar een ontwikkeltraject op zetten. De competenties vormen immers de mal voor de functie/rol en dus proberen we de medewerker daarin te persen. Na verloop van tijd constateren we dat de medewerker op z’n best enige verbetering heeft geboekt op de ‘benedenmaatse’ competenties. Z’n forte zullen ze echter niet worden, want niet zelden ontbreekt het aan aanleg voor die competenties.

Het kan anders: de talenten in het team gebruiken

Een benadering die volledig voorbijgaat aan het gegeven dat medewerkers allen hun eigen individuele set van kwaliteiten en talenten hebben. Waarbij de kwaliteiten en talenten van de een die van de ander kunnen aanvullen. Waarbij medewerkers in diverse teams veelal zelf prima weten wie van hun teamgenoten hen waarin kan aanvullen – en omgekeerd. Waarbij ze ook zeer wel in staat zijn om dat op een volwassen collegiale manier onderling af te stemmen en in te vullen. Mits ze daartoe de ruimte krijgen.

Buiten de mal denken…

Het vraagt een andere benadering. Het vraagt om buiten de geijkte vakjes, patronen en structuren te denken. Waar je dat binnen je organisatie begint te doen, creëer je een houding, een attitude om dat ook buiten de organisatie te gaan doen. Een vrijheid van denken, een openheid van geest die een basis biedt voor een vernieuwende aanpak. Een aanpak waarmee je als gemeente werk op maat kunt leveren, werk waarmee je de aansluiting bij de samenleving hervindt.

Over de auteur - Alfred Ballast

Alfred BallastVrije denker, die de samenhang der dingen ziet en vanuit zijn HR-invalshoek graag met anderen naar nieuwe oplossingen werkt. 

 

Deel deze blog!

1 comment on “Blog – Mal denken…”

  1. Andre de Bruijn Beantwoorden

    Herkenbaar denkbeeld in de nieuwe organisatie. Meedenken met de wensen uit de samenleving, ruimte vinden voor oplossingen, daarbij gebruik maken van krachten van de medewerkers maar toch ook invulling blijven geven aan de publieke verwachting van een betrouwbare overheid.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *